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Jun 17, 2023

Ziel Null: Ein Aktionsplan für Schifffahrts-CEOs

Die Dekarbonisierung hat bei Schifffahrts-CEOs schnell an Bedeutung gewonnen. Der Versand

Die Dekarbonisierung hat zugenommen schnell auf der Agenda der Schifffahrts-CEOs. Die Schifffahrtsbranche – einer der kostspieligsten und anspruchsvollsten Sektoren bei der Dekarbonisierung – sieht sich mit zunehmenden Forderungen von Aktionären, Regulierungsbehörden, Kunden und anderen Interessengruppen konfrontiert, die Dekarbonisierung in einem Tempo vorzunehmen, das den Bedürfnissen eines sich erwärmenden Planeten entspricht. Die EU, die Internationale Seeschifffahrtsorganisation (IMO) und einzelne Länder verschärfen die CO2-Vorschriften, während Kunden eine dekarbonisierte Schifffahrt wünschen, um ihre eigenen Scope-3-Dekarbonisierungsziele zu erreichen.1Zum Beispiel die Initiative „Cargo Owners for Zero Emissions Vessels“ (coZEV), die von inszeniert wird Das Aspen Institute hat 19 Frachteigentümer, darunter Amazon, Ikea und Unilever, die bis 2040 eine kohlenstofffreie Containerschifffahrt fordern – weit über den Zielen der IMO und denen vieler Reedereien. Das Gleiche gilt für Kreditgeber, die versuchen, ihre Kreditportfolios zu dekarbonisieren.2 Beispielsweise haben sich 30 Banken, die etwa zwei Drittel der weltweiten Schiffsfinanzierung repräsentieren, den Poseidon-Prinzipien angeschlossen, die darauf abzielen, die gesamten jährlichen Treibhausgasemissionen in der Schifffahrt um mindestens 2 % zu reduzieren 50 Prozent bis 2050. Und Umweltverbände und zivilgesellschaftliche Organisationen setzen sich energischer denn je für die Dekarbonisierung ein.

Dieser Artikel ist eine Gemeinschaftsarbeit von Susann Almasi, Martin Joerss, Arjen Kersing, Matt Stone, Benjamin Weber und Apostolos Zampelas und repräsentiert Ansichten aus der Travel, Logistics & Infrastructure Practice von McKinsey.

Darüber hinaus müssen Schifffahrts-CEOs, während sie daran arbeiten, ihre Unternehmen durch einen jahrzehntelangen Übergang zu Netto-Null zu steuern, gleichzeitig mit kurzfristigen Marktstörungen, geopolitischen Spannungen, Herausforderungen bei der Besatzung und der zunehmenden Digitalisierung umgehen.

Was muss ein Schifffahrts-CEO tun?

Einerseits ist Untätigkeit eine Standardentscheidung. Einige Reedereien haben eine Haltung der „strategischen Geduld“ eingenommen. Die Wahl aus einem Meer neuer Nachhaltigkeitstechnologien und alternativer Kraftstoffe kann eher wie ein Glücksspiel als wie eine kluge Investition wirken. Eine falsche Wahl könnte Folgen haben, die bis zur Lebensdauer eines Schiffes reichen, was oft mehr als zwei Jahrzehnte beträgt. Derzeit ist die Produktions- und Bunkerinfrastruktur für alternative Kraftstoffe nicht in nennenswertem Umfang vorhanden. Ein zu früher Schritt kann dem Unternehmen eine nicht wettbewerbsfähige Kostenstruktur aufbürden. Das regulatorische Umfeld bleibt trübe und unsicher. „Abwarten“ erscheint in diesem Zusammenhang sinnvoller.

Auf der anderen Seite haben sich „grüne Führer“ entschieden, zielgerichtet zu handeln, um zu versuchen, die Unsicherheit zu überwinden. Sie versuchen, die entstehende „grüne Prämie“ für dekarbonisierte Schifffahrtsdienste von den Kunden zu erhalten und den kommenden Vorschriften wie dem Carbon Intensity Indicator (CII), dem Energy Efficiency Existing Ship Index (EEXI) und dem EU-Emissionshandelssystem (EU ETS) einen Schritt voraus zu sein. und möglicherweise eine von der IMO vorgeschriebene CO2-Bepreisung. Sie gehen davon aus, dass es in den kommenden Jahren zu einer Verknappung „grüner Kraftstoffe“ kommen wird, und wollen sich jetzt die Versorgung sichern, um daraus einen erheblichen Wettbewerbsvorteil zu machen. Sie blicken über den Horizont und wollen das Risiko gestrandeter Vermögenswerte in den kommenden Jahrzehnten vermeiden. Diese Unternehmen folgen der Maxime des großen Eishockeyspielers Wayne Gretzky: „Ich laufe dorthin, wo der Puck sein wird, und nicht dorthin, wo er ist.“

Beide Standpunkte basieren auf starken Überzeugungen über die Zukunft, und es gibt keine einfachen Antworten auf die Fragen rund um die Dekarbonisierung. Man kann ohne Übertreibung sagen, dass die Art und Weise der Dekarbonisierung – in welchem ​​Tempo, mit welchen Technologien und in welchem ​​Grad der Integration in die Vermögensstrategie und die Geschäftslage des Unternehmens – derzeit eine der größten strategischen Entscheidungen ist, vor denen Schifffahrts-CEOs derzeit stehen.

Für Unternehmen, die eine Dekarbonisierungstransformation in Angriff nehmen, hilft ein Aktionsplan dabei, sowohl Bottom-up- als auch Top-Down-taktische Maßnahmen auf der Ebene jedes einzelnen Schiffes zu integrieren, die in ihrer Gesamtheit einen flottenweiten Zielpfad für die Dekarbonisierung erreichen und Kosten und Kapital optimieren Kosten. Manche Unternehmen gehen dies rein auf der Ebene einzelner Schiffe an („Welche Effizienztechnologien sind kapitalwertpositiv und sollten wir sie installieren?“); andere machen zu pauschale Verallgemeinerungen über zukünftige Kraftstoffe („Wir werden unsere gesamte Flotte auf Ammoniak umstellen“). Unserer Erfahrung nach ist der kostenoptimale Dekarbonisierungspfad differenzierter als beide Ansätze.

In Zusammenarbeit mit dem Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping, für das McKinsey als Wissenspartner fungiert, haben wir das Tool Fleet Decarbonization Optimizer entwickelt. Das Tool nutzt die proprietäre Bottom-up-Kostenmodellierung des NavigaTE-Modells und der Optimierungsalgorithmen des Zentrums, um schnell die spezifischen Maßnahmen für Flotte und Kraftstoff zu identifizieren, die ein bestimmtes Dekarbonisierungsziel erreichen.

Aufgrund der Unsicherheit variieren die Maßnahmen je nach Szenario. Selbst innerhalb eines einzigen Szenarios kann eine Schiffsflotte mehrere Kraftstoffpfade übernehmen. Und jedes Schiff verfügt über eine eigene, einzigartige Einführung von Energiespargeräten, basierend auf den spezifischen Betriebseigenschaften, dem Alter und der Starteffizienz eines Schiffes (Anlagen A und B).

Bildbeschreibung:

Drei nebeneinander angeordnete Flächendiagramme zeigen den prognostizierten Kraftstoffverbrauch nach Kraftstoffart von 2021 bis 2050. Jedes Diagramm stellt ein Szenario dar. Die Szenarien sind verzögerter Übergang, aktueller Impuls und beschleunigter Übergang. Die in den Diagrammen dargestellten Kraftstoffarten sind Schweröl (HFO) und Marinegasöl (MGO), Biodiesel, Flüssigerdgas (LNG), E-Methan, Ammoniak (grün und blau), E-Methanol und Bio -Methanol. Unterhalb der Diagramme sind die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Szenarien aufgeführt:

In allen Szenarien werden HFO-betriebene Schiffe in den 2030er Jahren überleben und Bio-/E-Methanol wird skaliert

Der Einsatz von Biodiesel ist auf das aktuelle Momentum-Szenario beschränkt, Biodiesel wird jedoch ein wichtiger Übergangskraftstoff für das beschleunigte Übergangsszenario sein

LNG spielt in den Szenarien „Verzögerter Übergang“ und „Stromdynamik“ eine bedeutende Rolle

Alternative Kraftstoffe werden für das verzögerte Übergangsszenario erst etwa 2040 eingeführt, für die anderen beiden Szenarien jedoch ab etwa 2030

Quelle: McKinsey-Analyse

Ende der Bildbeschreibung.

Bildbeschreibung:

Neunzehn vertikale Balkendiagramme zeigen die prognostizierte Schiffszahl pro Jahr von 2021 bis 2030 nach Energieeffizienzhebeln. Die Diagramme sind in zwei Gruppen unterteilt: die Hebel der Hauptmaschine und die Hebel der Hilfsmaschine. Die Diagramme zeigen die unterschiedlichen Ebenen, auf denen Hebel eingesetzt werden. So weisen beispielsweise kraftstoffeffiziente Lackierung, Rumpfreinigung und Propellerreinigung die höchste Akzeptanz auf, während die Kategorien Luftschmierung, Wulstbug-Nachrüstung, Motorreduzierung, Optimierung der Rumpfform, Drachen, Landstrom und Abwärmerückgewinnungssystem Nein zeigen Annahme.

Quelle: McKinsey-Analyse

Ende der Bildbeschreibung.

Es wäre unklug, überhaupt keinen Plan zu haben und diesen Plan nicht anhand einer Reihe von Szenarien einem Stresstest zu unterziehen. Angesichts der erheblichen Unsicherheiten hinsichtlich der künftigen Kosten von Technologien und Kraftstoffen, der Politik, der Kundennachfrage, der Finanzierungslandschaft und anderen Faktoren müssen CEOs Klarheit darüber haben, welche Dekarbonisierungsschritte „für alle Jahreszeiten gut“ sind und welche nur unter bestimmten Bedingungen durchgeführt werden sollten. Der Plan muss auf der Ebene jedes einzelnen Schiffes robust und praktisch sein (z. B. welche Nachrüstungen am nächsten Trockendock durchgeführt werden sollen und welcher Antriebs- und Treibstoffweg für jeden Neubau gewählt werden soll) und gleichzeitig einen Dekarbonisierungspfad auf Portfolioebene erfüllen und finanzielles Renditeprofil (siehe Seitenleiste „Wie ein Dekarbonisierungs-Aktionsplan aussieht“).

Ein Aktionsplan zur Dekarbonisierung ist ein indikativer, umfassender Dekarbonisierungspfad, der als Orientierung für die Flottenplanung, Kraftstoffbeschaffung und Kommerzialisierung in den nächsten zehn Jahren und länger dienen soll. Hier finden Sie eine Checkliste mit Fragen, die Unternehmen bei ihrer Planung beantworten können.

Flotte:

Kraftstoff:

Vermarktung:

In diesem Artikel werden drei Hebel vorgestellt, die Entscheidungsträger aktivieren können, um den Übergang der Branche zu Null CO2 zu beschleunigen und dabei einen Mehrwert zu schaffen (siehe Randleiste „Eine Checkliste für einen Dekarbonisierungs-Aktionsplan“). Jeder Hebel – Flotte, Treibstoff und Kommerzialisierung – stellt einen kritischen Aspekt dar, den Reedereien jetzt angehen könnten. Wie wir erklären werden, weisen diese Hebel tiefgreifende gegenseitige Abhängigkeiten auf, die, wenn sie betätigt werden, die dringend benötigte Geschwindigkeit aktivieren können, um die Nachhaltigkeitsziele der Branche zu erreichen. Wir zeigen, wie die Erstellung eines Dekarbonisierungs-Aktionsplans für alle drei Hebel ein methodischer Ansatz sein kann, um genau dieses Ziel zu erreichen.

Wenn Schiffseigentümer und -betreiber ihre Flotte nach Möglichkeiten zur Förderung der Dekarbonisierung durchsuchen, könnten sie drei Maßnahmen in Betracht ziehen: Hardwareeffizienz, analysegesteuerte Optimierung der Schifffahrt und Slow Steaming. Eine im Jahr 2020 durchgeführte McKinsey-Studie ergab, dass rund 70 Prozent der weltweiten Tanker- und Containerflotten im Jahr 2018 die CII-Anforderungen von 2028 nicht erfüllen würden. Die IMO hat diese Kohlenstoffintensitätsindikatoren als Teil eines Datenerfassungssystems zur Verfolgung und Reduzierung von Schiffsemissionen eingeführt.

Da jedoch keine formelle Einigung über den CII-Kurs über 2027 hinaus vorliegt und die Durchsetzung der Vorschriften unklar ist, verschieben einige Schiffseigner und -betreiber möglicherweise die notwendigen Effizienzsteigerungen. Dadurch können zwar kurzfristige Kosten verschoben werden, diese Unternehmen verlieren jedoch auch die erzielten Kosteneinsparungen. Typischerweise haben Anpassungen an Bord eine sehr kurze Amortisationszeit von weniger als zwei Jahren. Je früher sie also vorgenommen werden, desto höher ist die Rendite.

Hardware-Verbesserungen sind der einfachste Weg, die Effizienz zu steigern. Dazu gehören technische Modifikationen sowohl im Außenbereich (z. B. Propellerverbesserungsgeräte, Wölbungsbögen und Hochleistungslacke) als auch im Innenbereich, einschließlich Kesseln, Reduzierung des Hilfsbedarfs und Effizienzsteigerung der Hilfsversorgung. Beispielsweise konnte eine führende Containerreederei, die über 400 Modifikationen an mehr als 150 Schiffen ihrer Flotte vornahm, ihren Treibstoffverbrauch um 8 Prozent senken. Die Vorteile waren so ermutigend, dass das Unternehmen Gespräche mit seinen Lieferanten und Werftpartnern auf der nächsten Ebene aufgenommen hat.

Wenn neue Schiffe zu bestehenden Flotten hinzugefügt werden müssen, könnten Schiffseigentümer und -betreiber einen Design-to-Value-Ansatz (DTV) verfolgen und bestehende Beschaffungsprozesse verbessern. DTV optimiert den Lebenszeitwert des Schiffs, indem es unnötige Funktionen entfernt (zu denen möglicherweise Wellengeneratoren gehören) und Verbesserungen hinzufügt, die eindeutig positive Auswirkungen auf das Geschäft und die Umwelt haben, wie z. B. Energieüberwachungsgeräte und hochwertige Farben. Es stellt außerdem sicher, dass die Größe und Spezifikationen der Haupt- und Hilfsmotoren für die Funktion des Schiffes geeignet sind. Dies würde die Kosten senken und gleichzeitig die Spezifikationen erfüllen, die für den Betreiber direkt relevant sind.3Käufer können auch einen strengen Beschaffungsprozess einführen, um den Kaufpreis neuer Schiffe zu senken. Beschaffungsentscheider können beispielsweise der technischen Normalisierung folgen, um Angebote gleichwertig zu vergleichen, die Kostenstruktur ihres Produkts zu analysieren, um das Design zu optimieren, ihr Lieferantenportfolio zu erweitern und transparente Mehrrundenverhandlungen zu führen, die wettbewerbsfähige Angebote fördern. Einer Containerlinie, die einen solchen Ansatz umsetzte, gelang es, 15 Millionen US-Dollar an Investitionskosten und 5 Millionen US-Dollar an Betriebskosten für ein Schiff einzusparen.

Die analysegesteuerte Segeloptimierung ist kurzfristig ein immer wichtigerer Hebel zur Dekarbonisierung. Um einen optimalen Treibstoffverbrauch und CO2-Ausstoß zu erreichen, müssen eine Reihe von Variablen berücksichtigt werden, darunter Wetter und Strömungen, Verfügbarkeit von Hafenliegeplätzen, Treibstoffpreisprognosen in künftigen Häfen und Kundenbedürfnisse; Optimierungsalgorithmen sind dieser Aufgabe zunehmend gewachsen. Hier stellt sich die Frage „Bauen versus Kaufen“: Verschafft sich ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil durch die Entwicklung eigener Algorithmen oder profitiert es von der größeren Datenbasis, die durch Standardlösungen abgedeckt wird? Beispielsweise entwickelte eine führende Kreuzfahrtgesellschaft intern ihre eigenen Algorithmen zur Reiseoptimierung, erkannte dann den Wert, den sie für andere hatte, und verkaufte die Lösung an einen großen Schifffahrtsanbieter. Mittlerweile sind digitale „Natives“ wie ZeroNorth und NAPA auf dem Vormarsch, mit Lösungen, die aus ständig wachsenden Datensätzen lernen.

Schließlich könnte das langsame Dampfen eine weitere Möglichkeit für Schiffe sein, ihren CO2-Ausstoß zu verringern, indem sie mit deutlich langsameren Geschwindigkeiten fahren, was den Treibstoffverbrauch senkt. Eine Reduzierung der Geschwindigkeit um einen Knoten könnte den Kraftstoffverbrauch um 10 bis 15 Prozent senken. Dies könnte eine sinnvolle Strategie für ältere Containerschiffe sein, die ohne Biokraftstoffe weitere drei bis fünf Jahre in Betrieb bleiben und die angestrebten CII-Werte erreichen können. Für Massengutfrachter, die ohnehin schon sehr langsam fahren, ist Slow Steaming jedoch möglicherweise weniger relevant.

Manchmal müssen Verträge mit Kunden umgeschrieben werden, um Slow Steaming zu ermöglichen: Im reinen Car Carrier (PCC)-Segment forderten Automobil-OEMs in der Vergangenheit aus Gründen des Bestandsmanagements Fast Sailing, haben nun jedoch die Möglichkeit, ihre Scope-3-Lieferkettenemissionen zu reduzieren, indem sie dies zulassen Schifffahrtspartner sollen langsamer fahren.

Wenn die Aufrechterhaltung der Transportkapazität oberste Priorität hat, sollten sich Schiffseigentümer und -betreiber darüber hinaus auch darüber im Klaren sein, dass möglicherweise mehr Schiffe erforderlich sind, um die niedrigen Geschwindigkeiten auszugleichen. Dies kann möglicherweise zu höheren Versandkosten führen. In solchen Fällen ist langsames Dämpfen möglicherweise keine praktikable Strategie. Es gibt keine eindeutige, „immer richtige“ Antwort auf die Frage, ob Unternehmen diese Strategie umsetzen sollten.

Die Art des von Schiffen verwendeten Treibstoffs hat einen direkten Einfluss auf den CO2-Fußabdruck der Branche. Es gibt zahlreiche Klassen sauberer (oder saubererer) Energiequellen, darunter Biokraftstoffe und Elektrokraftstoffe, die sich in unterschiedlichen Reifestadien befinden (siehe Seitenleiste „Die herausfordernde Wahl zukünftiger Kraftstoffe“). Reedereien können aktiv einen diversifizierten Beschaffungstrichter planen, um ihren zukünftigen Bedarf an sauberen Kraftstoffen zu decken. Entscheidungsträger könnten dazu übergehen, die Kraftstoffbeschaffung nicht mehr als reinen Rohstoffeinkauf zu betrachten, sondern stattdessen eine Versorgungslandschaft mit mehreren Quellen, mehreren Produkten und mehreren Partnern aktiv zu verwalten.

Für die Schifffahrtsindustrie stehen eine Reihe alternativer Kraftstoffe im Fokus. Unsere Arbeit in der Schifffahrt in allen Segmenten zeigt, dass es keine allgemeingültige Antwort gibt, und wir gehen davon aus, dass in den nächsten 30 Jahren viele, wenn nicht alle dieser Optionen umgesetzt werden:

Die Gestaltung eines Lieferantenportfolios aus verschiedenen sauberen und traditionellen Kraftstoffen ist der effektivste Weg, diese zusätzliche Komplexität zu bewältigen. In der Vergangenheit waren Reedereien auf einen oder nur wenige Anbieter angewiesen, die ihre Flotten in großen Häfen mit dem benötigten Treibstoff versorgen konnten. Der Preis war der entscheidende Faktor; Den Unternehmen ging es vor allem darum, den Preis durch Wetten oder Absichern langfristiger Verträge gegen Spotkäufe zu optimieren.

Der Übergang zu alternativen Kraftstoffen erfordert jedoch einen anderen Ansatz. Viele Lieferanten agieren lokal und verfügen nicht über die ausgedehnten Liefernetzwerke traditioneller Anbieter. Außerdem verfügen sie nicht über langjährige Erfolgsbilanz und benötigen starke unterstützende Partner (z. B. Abnahmevereinbarungen, um ihre Projekte „bankfähig“ zu machen). Das bedeutet, dass Reedereien ohne Erfolgsgarantie in Energieversorger investieren und mit ihnen zusammenarbeiten müssen. Um das Risiko zu streuen, sind Schnelligkeit und Diversifizierung von entscheidender Bedeutung: Reedereien müssen vorsichtig sein, um sicherzustellen, dass sie über ein breites Spektrum an alternativen Kraftstofflieferanten verfügen und sich die Lieferungen sichern, solange sie können.

Führungskräfte können Anstrengungen unternehmen, um sicherzustellen, dass ihr Lieferantenportfolio in sechs Dimensionen ausgewogen ist: Technologiebereitschaft, CO2-Vermeidungskosten, Potenzial zum Aufbau von Partnerschaften, regionaler Vertrieb, First-Mover-Standort und Lieferantenreife (Abbildung 1).

Bildbeschreibung:

Ein Spinnendiagramm zeigt ein illustriertes Beispiel dafür, wie Reedereien möglicherweise nach neuen Funktionen bei Kraftstofflieferanten suchen müssen. Das Spinnendiagramm hat sechs Dimensionen: Technologiebereitschaft, CO2-Vermeidungspreise, Potenzial zum Aufbau von Partnerschaften, regionale Verteilung, First-Mover-Standort und Lieferantenreife.

Das dargestellte Diagramm zeigt zwei Linien: Eine zeigt, dass im aktuellen Ansatz mehr Wert auf Technologiebereitschaft und Lieferantenreife gelegt wird, und die andere Linie deutet auf einen möglichen zukünftigen Ansatz hin, der mehr Gewicht auf die anderen vier Dimensionen legt.

Quelle: McKinsey-Analyse

Ende der Bildbeschreibung.

Derzeit beziehen die meisten Unternehmen ihren Energiebedarf immer noch von einer Handvoll Lieferanten, die überwiegend fossile Brennstoffe nutzen. Die Diversifizierung des Lieferantenportfolios mit mehr Anbietern sauberer Kraftstoffe eröffnet mehr Optionen. Während alternative Kraftstoffe in Bezug auf Reife, Technologiereife und Kosten möglicherweise hinterherhinken, sind Lieferanten tendenziell eher bereit, mit ihren Kunden zusammenzuarbeiten, um neue Innovationen zu erproben. Dies könnte Schifffahrtskunden den Weg ebnen, als Erstanbieter Fuß zu fassen und sich langfristig eine Versorgung oder sogar bessere Treibstoffpreise als ihre Konkurrenten zu sichern. Im Vergleich zu ausgereiften kohlenstoffbasierten Kraftstoffen können saubere Kraftstoffe weltweit in viel mehr Bereichen hergestellt werden, wodurch die Verfügbarkeit verbessert wird. Wenn schließlich die Kosten sinken, können saubere Kraftstoffe mit der Zeit zu CO2-Vermeidungskosten führen, die niedriger sind als die Zahlung künftiger CO2-Steuern.

Der Übergang zu einem stärker diversifizierten Lieferantenportfolio erfordert möglicherweise, dass Reedereien mehrere neue Fähigkeiten erwerben. Erstens brauchen sie mehr Transparenz über Angebot und Nachfrage nachhaltiger Kraftstoffe. Tracker, die globale Daten überwachen – einschließlich angekündigter Verpflichtungen, veröffentlichter Beschaffungsabkommen und neuer Produktionsprojekte – müssen möglicherweise gebaut (oder gekauft) werden, damit Reedereien ständig über die neuesten Entwicklungen auf dem Laufenden sind. Schifffahrtsunternehmen könnten auch ein „Technologieradar“ einrichten, um über die neuesten Spitzeninnovationen auf dem Laufenden zu bleiben, die sich auf die Bereitstellung oder Nutzung nachhaltiger Kraftstoffe auswirken, unter anderem durch die Zusammenarbeit bei Forschungsprojekten mit Universitäten und die Partnerschaft mit VC-Beschleunigernetzwerken, um mögliche Lösungen zu prüfen im Start-up-Bereich.

Reedereien müssen möglicherweise auch ihre Optimierungs- und Beschaffungskompetenzen trainieren. Bei Beschaffungsentscheidungen ist ein datengesteuertes Kostenmodell nützlich, um die angemessenen Kosten zu berechnen, die das Unternehmen für jeden Kraftstofftyp zahlen sollte, basierend auf Rohstoffquellen, Produktionswegen, Skalenvorteilen, Kraftstoffabsicherung und Lieferantenmargen. Auch Live-Daten zur Nachverfolgung von Nachfrage und Angebot sollten in die Berechnungen einfließen. In der Zwischenzeit könnte ein Logistikrechner – der die spezifischen Kosten für die Mischung und Verteilung am Produktionsstandort sowie die Kosten für das Bunkern und Heben am Tankort berücksichtigt – dabei helfen, die Kosten für den Transport des Kraftstoffs von der Quelle zum Tank zu optimieren .

Beim dritten Dekarbonisierungshebel geht es darum, die Wirtschaftlichkeit einer nachhaltigen Schifffahrt zum Funktionieren zu bringen. Da Kunden eine Dekarbonisierung ihrer Scope-3-Lieferkettenemissionen anstreben, werden sie ihre Versandpartner zunehmend anhand ihrer Emissionen unterscheiden. Eine begleitende grüne Prämie, je nach Höhe, könnte solche grünen Angebote ebenfalls wertsteigernd machen. Doch während mehr als 85 Prozent der Verlader sagen, dass Nachhaltigkeit ihre Wahl der Logistikpartner in den nächsten fünf Jahren erheblich beeinflussen wird, unterscheiden sich ihre bevorzugte Wahl umweltfreundlicher Produkte und ihre Zahlungsbereitschaft.4McKinsey Voice of Shipper Survey, basierend auf Ergebnissen von 1.933 Befragte in Kanada, Deutschland und den Vereinigten Staaten, April–Mai 2022.

Reedereien können daher überlegen, wie sie ihr Kundenverständnis nutzen können, um relevante nachhaltige Dienstleistungen zu einem angemessenen Preis zu entwickeln und anzubieten. Dazu können sie ihren Kundenstamm in strategische Segmente unterteilen. Der Ausgangspunkt besteht darin, die Scope-3-Dekarbonisierungsziele ihrer Kunden zu untersuchen und dann die Grenzvermeidungskostenkurven (MACCs) der Scope-3-Emissionen ihrer Kunden zu verstehen: Wie wichtig ist der Versand für ihre Dekarbonisierungsziele, zu welchen Kosten im Vergleich zu anderen Quellen? der Scope-3-Emissionen und in welchem ​​Zeitraum? Die Analyse dieser Segmente könnte dann in die Entwicklung differenzierter grüner Angebote einfließen, die auf kundenspezifische Dekarbonisierungsbedürfnisse eingehen.

Das Portfolio an umweltfreundlichen Angeboten könnte eine Reihe von Funktionen umfassen, die von der bestehenden Flotte und den Treibstoffoptionen der Reederei abhängen. Es gibt drei Hauptkategorien: direkte Reduzierung (wenn Waren physisch auf speziellen Schiffen mit geringerem CO2-Ausstoß verschifft werden); physische Entkopplung (wobei ein Kunde für Kraftstoffe zahlt, die den CO2-Fußabdruck einer Flotte verbessern, auch wenn seine Waren nicht an Bord der Schiffe transportiert werden, auf denen diese Kraftstoffe verbraucht werden, untermauert durch „Book-and-Claim“-Zertifikate); und CO2-neutrale Reisen (wenn CO2-Ausgleichszahlungen eingesetzt werden, die Nachhaltigkeitsprojekte unterstützen, aber nicht direkt mit der Transportwertschöpfungskette verknüpft sind). Weitere Merkmale könnten Forward-Sourcing für künftige Kostensenkungen sein – beispielsweise durch das Eingehen fortgeschrittener Marktverpflichtungen für umweltfreundliche Versanddienste.

Reedereien können möglicherweise die Einführung nachhaltiger Versandarten fördern, indem sie eine umweltfreundlichere Schifffahrt als Wertschöpfer für Verlader positionieren (Abbildung 2). Verlader können möglicherweise nicht nur potenzielle CO2-Steuern vermeiden, sondern auch neue, auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Kunden gewinnen. Wenn Verlader ihre umweltfreundlichen Produkte klug vermarkten und bepreisen, können sie möglicherweise nicht nur die erhöhten Kosten des dekarbonisierten Versands wieder hereinholen, sondern sollten auch in den Genuss einer grünen Marge kommen. Die neue CO2-Bilanzierung und -Kennzeichnung auf Produktebene wird in dieser Hinsicht wichtige Faktoren sein.

Bildbeschreibung:

Ein Wasserfalldiagramm mit horizontalen Balken zeigt ein illustriertes Beispiel für die Preisgestaltung eines umweltfreundlichen Produkts. Neben jedem der fünf Balken befindet sich eine Beschriftung, die den Balken erklärt. Die Etiketten sind die folgenden:

Der prognostizierte grüne Produktwertbalken zeigt auch die Kosten bis zum Erreichen der Gewinnschwelle an, die über den Grundkosten liegen, sowie die grüne Marge für den Versender, die dem Wert des grünen Produkts abzüglich der Kosten bis zum Erreichen der Gewinnschwelle entspricht.

Quelle: McKinsey-Analyse

Ende der Bildbeschreibung.

Die drei in diesem Artikel dargelegten Bereiche funktionieren nicht unabhängig voneinander und erfordern daher einen systematischen Ansatz, um einen positiven Kreislauf in Gang zu setzen, in dem sich positive Ergebnisse gegenseitig verstärken. Unternehmen müssen beispielsweise sicherstellen, dass sie sich eine ausreichende Menge an nachhaltigem Kraftstoff sichern können, um die umweltfreundlichen Produkte, die sie ihren Kunden anbieten, zu liefern. Ein Dekarbonisierungs-Aktionsplan – ein indikativer, umfassender Dekarbonisierungspfad, der Orientierung für Flottenplanung, Kraftstoffbeschaffung und Kommerzialisierungsentscheidungen für mindestens das nächste Jahrzehnt bietet – dient in dieser Hinsicht als entscheidendes Instrument für Schifffahrtsunternehmen.

Der Aktionsplan zur Dekarbonisierung besteht aus drei Hauptkomponenten: Festlegung von Zielen und Grundlagen, Aktionsplanung sowie Umsetzung und Lernen.

Aktionsplanung. Anschließend wird eine integrierte Reihe von Maßnahmen für Flotte, Kraftstoffe und Kommerzialisierung definiert, um das Dekarbonisierungsziel zu erreichen. Für die Flotte sind Hardware-Upgrades für kommende Trockendocks geplant; Es ist geplant, neue Gebäude zu bauen, um die erwarteten sauberen Kraftstoffe zu nutzen. Analyselösungen werden übernommen; und Verträge werden überprüft und geändert, um Slow Steaming zu ermöglichen (sofern relevant). Bei Kraftstoffen wird der Bedarf an sauberen Kraftstoffen mit der erwarteten Angebotsentwicklung verglichen; es werden Partnerschaften mit Produzenten und Bunkeranbietern geschlossen; und Netzwerkstrategien für Schiffe, die saubere Kraftstoffe verbrauchen, werden aktualisiert. Bei der Kommerzialisierung werden die Scope-3-Ziele und MACCs der Kunden analysiert, umweltfreundliche Produkte definiert und A/B-Tests durchgeführt.

Entscheidend ist, dass die Aktionsplanung anhand einer Reihe von Szenarien getestet wird, die der inhärenten Unsicherheit in Bezug auf die erwarteten zukünftigen Technologie- und Treibstoffkosten, Richtlinien und Vorschriften sowie den Anforderungen der Kunden an eine umweltfreundliche Schifffahrt zugrunde liegen. Es muss klar sein, welche Maßnahmen in allen Szenarien als No-Regret-Maßnahmen gelten und was das Unternehmen nur in bestimmten Szenarien tun sollte.

Kunden, Regulierungsbehörden, Aktionäre und andere Interessengruppen erhöhen den Druck auf Schifffahrtsunternehmen, die Dekarbonisierung viel schneller voranzutreiben. Für Unternehmen, die jetzt entschlossen handeln, gibt es zahlreiche Chancen. Durch intelligente Flottenmodernisierungen, kluge Entscheidungen bei Treibstofflieferanten und kommerziell vorteilhafte Vereinbarungen sollten Reedereien nicht nur in der Lage sein, die damit verbundenen Risiken auszugleichen und die Branche zu mehr Nachhaltigkeit zu bewegen, sondern könnten dabei höchstwahrscheinlich auch erhebliche Erträge erzielen.

Susann Diamondist Associate Partner im McKinsey-Büro in Charlotte,Martin Jörssist Senior Partner im Hamburger Büro,Arjen Kersingist leitender Experte im Amsterdamer Büro,Matt Stoneist Partner im Londoner Büro,Benjamin Weberist Associate Partner im Stuttgarter Büro undApostolos Zampelasist Associate Partner im Athener Büro.

Dieser Artikel wurde von Jason Li, einem leitenden Redakteur im Büro in Shanghai, bearbeitet.