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Aug 12, 2023

So transformieren Sie Ihre Reederei

Die Akteure in den meisten Teilsektoren der Schifffahrt haben ein paar profitable Jahre hinter sich.

Akteure in den meisten Teilsektoren der Schifffahrt haben ein paar profitable Jahre hinter uns. Allerdings steht die Branche vor einem komplexen, sich schnell verändernden Umfeld. Makro-Unsicherheiten – drohende Rezession, geopolitische Volatilität, Personalmangel, steigende Betriebskosten und Schwankungen in der Frachtnachfrage – wirken sich auf alle Aspekte des Betriebs aus. Darüber hinaus müssen verstärkte Umweltvorschriften bewältigt werden und es besteht große Unsicherheit hinsichtlich der Dekarbonisierungspfade.

Entscheidend ist, dass die Schifffahrtsbranche bei der Digitalisierung hinterherhinkt, einem wichtigen Faktor für schnelle Entscheidungsfindung, Betriebs- und Kosteneffizienz sowie verbesserte Leistung. In diesem Artikel wird ein Transformationsrahmen vorgestellt, der Reedereien dabei hilft, sich in diesen unruhigen Gewässern zurechtzufinden. Insbesondere wird untersucht, wie Daten und Analysen genutzt werden können, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und Mehrwert zu schaffen.

Die letzten Jahre waren für die meisten Schifffahrtssektoren eine Zeit des Booms – für einige, insbesondere für Container, waren die Zuwächse beispiellos. Einerseits war die Nachfrage lebhaft und wurde im Containersektor durch starke US-Importe beflügelt. Auch der Einmarsch in die Ukraine und die darauffolgenden Sanktionen hatten Auswirkungen und führten zu unterschiedlichen Routen und damit zu mehr Tonnenmeilen für die Massengut- und Tankschifffahrt.

Dieser Nachfrageschub erfolgte zu einer Zeit, als das Angebot aufgrund der Überlastung der Häfen (aufgrund der gestiegenen Mengen) und der pandemiebedingten Unterbrechungen der Arbeits- und Speditionstätigkeit in der gesamten Lieferkette effektiv reduziert wurde. Da die Nachfrage häufig das Angebot überstieg, stiegen die Frachtraten für viele Schiffstypen und -größen.

Diese Bedingungen ändern sich jedoch und die aktuellen Aussichten sind volatil. Möglicherweise erleben wir den Beginn eines neuen Abschwungs für die Branche.

Dieses herausfordernde Klima ist das Produkt mehrerer Faktoren. Die Inflation ist gestiegen, was zu einer geringeren Nachfrage nach Konsumgütern geführt hat. Diese Nachfrage hat sich auch wieder auf Dienstleistungen verlagert, weg von den physischen Gütern, die den Lockdown-Boom vorangetrieben haben.

Aufgrund der geopolitischen Turbulenzen in Europa wurden die Tonnenmeilen von strukturellen Veränderungen in den Frachtströmen beeinflusst, wobei große Unsicherheit darüber besteht, wann sich diese normalisieren würden und wie die neue Normalität aussehen würde. Unterdessen verringert die Verlangsamung des chinesischen Bauwesens die Nachfrage nach Eisenerzlieferungen.1National Bureau of Statistics of China, 31. August 2022. Der Tankerhandel bleibt stark, aber die Entwicklungen in Russland und der Ukraine könnten sich noch auf diese Ströme auswirken.

Die Beschaffung qualifizierter Arbeitskräfte stellt in der Zeit nach COVID-19 weiterhin eine große Herausforderung dar, da sie durch Störungen in den europäischen Arbeitskräftepools und Engpässe in asiatischen Pools beeinträchtigt wird. Russland und die Ukraine sind zwei der fünf wichtigsten Herkunftsnationen für Seeleute, und die Schwierigkeiten bei der Beschaffung aus diesen Ländern haben den bestehenden Mangel an qualifizierten Besatzungsmitgliedern noch verschärft.2 „Seafarer Workforce Report: The Global Supply and Demand for Seafarers in 2021“, BIMCO und International Schifffahrtskammer, Juli 2021.

Die Schifffahrt ist nicht auf dem Weg, die Ziele der Internationalen Seeschifffahrtsorganisation (IMO) zur Reduzierung der CO2-Emissionen zu erreichen, und die Branche steht unter ständigem Druck zur Dekarbonisierung.3 „Auf dem Weg zu CO2-Null? Eine Bestandsaufnahme der Klimaauswirkungen des Seeverkehrs“, Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping, Oktober 2021. Um diese Ziele zu erreichen, ist ein Portfolio an Hebeln erforderlich, die sowohl die Flotte als auch den Treibstoff umfassen – und die Reedereien müssen herausfinden, welche Hebel sie in einer wirtschaftlich sinnvollen Kombination nutzen müssen. Ohne Verbesserungen werden viele Schiffe bis 2030 nicht CII (Kohlenstoffintensitätsindikator) erfüllen. Spezifische Wege sind immer noch ungewiss und teuer, und Schiffseigner stehen vor schwierigen Entscheidungen in Bezug auf Nachrüstung, den Kauf neuer Schiffe und die Sicherstellung der Bunkerversorgung mit grünem Treibstoff.

Vor diesem unvorhersehbaren Hintergrund dürften sich in den Segmenten Tanker, Massengutfrachter und Container unterschiedliche Basisszenarien entwickeln (Abbildung 1).

Öltanker: Da der Ölpreis aufgrund der geopolitischen Dynamik steigt, wird die kurzfristige Nachfrage nach Tankern voraussichtlich stark bleiben. Der Ölverbrauch wird jedoch voraussichtlich zwischen 2024 und 2027 seinen Höhepunkt erreichen, da die Ölnachfrage weitgehend von der Geschwindigkeit der Verbreitung von Elektrofahrzeugen abhängt (Abbildung 2). Das Wachstum sowohl bei Bio- als auch bei synthetischen Kraftstoffen könnte den Bedarf an Rohöl weiter verringern, was die Nachfrage nach sehr großen Rohöltankern (VLCCs) verringern wird – eine Erwartung, die sich bereits in der geringen Auftragslage des Sektors widerspiegelt.

Massengutfrachter: Kurzfristig wird dieses Segment durch einen Anstieg der Kohlenachfrage gestützt (angetrieben durch die Abkehr Europas von russischem Gas sowie durch längere Getreidetransporte, die beide auf Störungen bei den ukrainischen Exporten zurückzuführen sind).

Es wird jedoch erwartet, dass die Nachfrage zurückgeht, da der regulatorische und finanzielle Druck zunimmt. Angesichts nationaler Verpflichtungen zum Ausstieg aus der Kohleverstromung, steigender CO2-Preise (von 100 auf 200 US-Dollar pro Tonne bis 2050), Bedenken hinsichtlich der lokalen Luftqualität und der günstigen Wirtschaftlichkeit von erneuerbaren Energien und Erdgas besteht langfristig ein erheblicher Abwärtsdruck Kohleverbrauch. In einem beschleunigten Dekarbonisierungsszenario wird erwartet, dass die Kohlenachfrage gegenüber dem heutigen Niveau um 60 Prozent sinken und bis 2050 3.095 Millionen Tonnen erreichen wird.4McKinsey-Analyse basierend auf Erkenntnissen aus der Global Energy Perspective 2022.

Der Auftragsbestand für Massengutschiffe ist klein, was auf die Erwartung eines künftig geringeren Wachstums zurückzuführen ist, was zu besseren Charterraten führen kann.

Container: Der beispiellose Höhepunkt der Rentabilität in diesem Segment wird durch Nachfragespitzen und kurzfristige Überlastungen der Häfen (aufgrund von Arbeitskräftemangel und Betriebsstörungen) verursacht. Die Staus lassen jedoch nach und die Nachfrage normalisiert sich. Mit der Wiederherstellung des Gleichgewichts zwischen Angebot und Nachfrage beginnen sich die Preise wieder auf das Niveau vor der Pandemie einzupendeln. Der Auftragsbestand liegt derzeit bei 25 Prozent der aktiven Flotte, ein Ausdruck des Branchenvertrauens in diesem Segment.

In allen Segmenten stehen Reeder an einem Scheideweg – insbesondere im Hinblick auf die neuesten Dekarbonisierungsanforderungen. Um die Flotten auf eine neue Ära der Nachhaltigkeit vorzubereiten, müssen in den nächsten 10 bis 20 Jahren wichtige Entscheidungen über die Kapitalaufwendungen (sowohl Neubauten als auch Nachrüstungen) getroffen werden.

Angesichts der mangelnden Klarheit darüber, welche Technologien und Kraftstoffe ausgereift und dominant werden werden, entscheiden sich viele Reeder dafür, abzuwarten, bevor sie Kapital binden. Doch da sich ein Abschwung abzeichnet, wäre es für Schifffahrtsunternehmen ratsam, jetzt in die Widerstandsfähigkeit zu investieren. Viele Reedereien sitzen auf Barmitteln, die sie, wenn sie klug eingesetzt werden, vor Volatilität schützen und sie auf Erfolgskurs bringen könnten. Jetzt ist es an der Zeit, sich für den kommenden Zyklus zu transformieren.

Wir schlagen einen Transformationsrahmen vor, der auf drei Säulen basiert: Strategie, kommerzielle Exzellenz und Optimierung der Schiffskosten (Abbildung 3). Dies könnte durch digitale Technologien und Analysen sowie eine zweckmäßige Organisationsstruktur, Governance und Fähigkeiten ermöglicht werden.

Zu den strategischen Überlegungen gehören die Wahl des Schiffssegments und der Schiffsgröße, des Eigentümermodells sowie der Zielkunden- oder Charterersegmente. Reeder könnten auch über eine Ausweitung auf angrenzende Stufen der Lieferkette nachdenken, etwa auf Terminals oder die Binnenlogistik. Betreiber mit internen Schiffsmanagementkapazitäten könnten ihre Zuverlässigkeit und Servicebereitstellung verbessern, indem sie Schiffe in Bareboat-Charter aufnehmen oder Schiffsmanagementdienste für Schiffe anbieten, die langfristig gechartert sind und mit ihrer Besatzung operieren.

Reedereien können auf Daten und Analysen zurückgreifen, um die Entscheidungsfindung hinsichtlich der Flottenzusammensetzung zu verbessern. Mit diesen Techniken können beispielsweise Angebots- und Nachfrageungleichgewichte für bestimmte Schiffssegmente ermittelt werden, indem Prognosen für die Frachtnachfrage und die Schiffskapazität kombiniert werden.

Dies gibt Aufschluss darüber, welche Schiffssegmente und -größen mittelfristig zu bevorzugen sind. Die Modellierung von Trockenmassengütern prognostiziert ein anhaltendes Wachstum der Nachfrage, das wahrscheinlich das Angebot übersteigt, für Waren, die hauptsächlich von kleineren Schiffsklassen (Supramax und Handysize) transportiert werden. Wenn andererseits die Nachfrage nach Eisenerz und Kohle wie erwartet sinkt, wird das Verhältnis von Nachfrage zu Angebot für größere Schiffsklassen (wie Capesize und Panamax) sinken (Abbildung 4).

Schiffseigentümer können die Umsatzgenerierung verbessern, indem sie datengestützte Entscheidungen rund um den Flotteneinsatz, Poolpartnerschaften, zeitlich begrenzte Ein- und Auscharterungen sowie Absicherungen treffen, indem sie den Handel mit Forward Freight Agreements (FFA) implementieren, um die natürliche Long-Position in Schiffen zu nutzen. Betreiber können das Gleiche tun und Daten nutzen, um Entscheidungen hinsichtlich der Frachtbuchung und der zeitlichen Vercharterung von Tonnage zu unterstützen.

Beispielsweise könnten Daten- und Analysetools verwendet werden, um die Flottenpositionierung auf der Grundlage der Entwicklung der Frachtströme im Vor- und Rücktransport zu optimieren und die Treiber hinsichtlich Raten-/Renditeschwankungen und kurzfristiger Marktdynamik zu analysieren.

Hyperlokale Daten – Wetter, Wind, Strömungen und Wellen, kombiniert mit Echtzeitansichten des Hafenverkehrs, der Überlastung, der Terminalaktivitäten und anderer sich nähernder Schiffe – könnten zur Optimierung von Routen, Treibstoffverbrauch und Umschlagzeiten im Hafen eingesetzt werden Verwalten Sie Schiffsverspätungen und pünktliche Ankünfte.

Durch das Sammeln und Analysieren von Daten und die Erstellung digitaler Anwendungen zur Entscheidungsfindung können Hebel zur Kostenoptimierung aktiviert werden. Digitale Tools können dabei helfen, Trends zu erkennen, die Personalausgaben und den gesamten Beschaffungsumfang (Ersatzteile, Vorräte, Proviant) zu optimieren und Reparatur-, Wartungs-, Hafen-, Trockendock- und Bunkerkosten zu rationalisieren.

Kundenerfahrungen haben gezeigt, dass verschiedene Hebel die Kostenleistung in bestimmten Bereichen der Schifffahrt verbessern können:

Besatzung: Reeder könnten Analysetools nutzen, um die richtigen Talente zu identifizieren, die Kommunikation zwischen Schiff und Land zu verbessern und Sicherheits- und Qualitätssicherungsverfahren zu überarbeiten. Datentools könnten bei der Optimierung von Faktoren wie Besatzungsvergütung, Anzahl der Besatzungsmitglieder an Bord, Nationalitätsmix, medizinische Ansprüche und Sozialfürsorge, Reiseplanung, Schulung und Rekrutierung hilfreich sein.

Beschaffung: Ein Spend-Intelligence-Dashboard könnte Einblicke in Echtzeit und Transparenz bieten. Darüber hinaus könnten digitale Tools den Beschaffungsprozess standardisieren, lieferantenspezifische Strategien definieren, Einkäufe konsolidieren und ungeplante Ausgaben reduzieren.

Reedereien, die auf manuelle Prozesse angewiesen sind, haben oft Schwierigkeiten, ihre Ausgaben nach Lieferant, Standort oder sogar Produkt- oder Servicetyp zu verfolgen. Dies kann dazu führen, dass Einkäufe wie Ersatzteile nicht umfassend geplant werden. Lieferanten können nicht systematisch ausgewählt werden und den Unternehmen entgehen Mengenrabatte und Einsparungen im Lieferpool. Bei Notbeschaffungen und Reparaturen können auch höhere Betriebskosten anfallen.

Solche Unternehmen könnten in Technologie investieren, die digitale Dashboards bereitstellt. Hier können Sie ganz einfach auf Echtzeiteinblicke und -analysen zu wichtigen Kennzahlen zugreifen. Ausgabendetails können nach Typ, Kategorie oder Organisation sortiert werden und durch Klicken auf einen bestimmten Deep-Dive-Bereich sofort verfügbar gemacht werden (Abbildung 5).

Trockendock: Um Trockendockprozesse zu optimieren und volle Transparenz zu gewährleisten, stehen jetzt digitale Lösungen zur Verfügung. Diese können dazu beitragen, Prozesse zu standardisieren, eine größere Verhandlungsmacht mit Lieferanten zu gewinnen, Timing und Standort zu optimieren, Schiffe zu bündeln, um von Größe und Synergien zu profitieren, und den Lieferantenpool zu vergrößern.

Bunkerung: Mithilfe digitaler Techniken können Schiffsmodernisierungen durchgeführt, optimale Bunkerstandorte gefunden, bessere Bunkerangebote eingeholt, Absicherungsstrategien umgesetzt und Lieferantenverträge überprüft werden.

Der Verbrauch kann durch optimierte Schiffsausführung und Leistungsmanagementmechanismen reduziert werden. Beispielsweise wollte ein Schifffahrtsbetreiber den unterschiedlichen Treibstoffverbrauch optimieren. Allerdings fehlten Kraftstoff- und Emissionsdaten. Außerdem mangelte es an Transparenz über die Reiseentscheidungen der Kapitäne und es gab keine Leistungsvergleiche. Die Lösung war die Installation einer neuen Datenschnittstelle zwischen Schiffen und zentraler IT. Dadurch wurde Transparenz über wichtige Einflussfaktoren wie Geschwindigkeit, Schlupf, Trimmung und Treibstofftyp geschaffen und automatische Identifikationssysteme (AIS) sowie Wetterdaten für die Streckenkartierung und den Treibstoffverbrauch genutzt. Es wurde ein Dashboard entwickelt, um wichtige Kennzahlen an Flottenbetriebe und Kapitäne zu melden (Abbildung 6).

Diese Entwicklungen führten zu einem Rückgang der Treibstoffausgaben um 1 Prozent (auf einer Basis, die 50 Prozent der gesamten Schiffs- und Reisekosten ausmacht). Ein weiterer positiver Effekt bestand darin, dass das System einen gesunden Wettbewerb zwischen den Kapitänen erzeugte und so die Leistung der Reise verbesserte.

Neubauten: Durch die Anwendung eines Design-to-Value-Ansatzes bei der Anschaffung von Schiffen und unter Berücksichtigung der Gesamtbetriebskosten für jede Designentscheidung können erhebliche Auswirkungen erzielt werden. So können beispielsweise Betriebssicherheit und Betriebskostenprognosen in gemeinsamen Designphasen mit Werften und Komponentenlieferanten optimiert werden.

Viele dieser Transformationshebel werden durch den ausgefeilten Einsatz der Digitalisierung ermöglicht – ein relativ neuer Bereich in der Schifffahrt, insbesondere im Trampsegment. Im Vorfeld sind die Investitionen in maritime Start-ups, die sich auf digitale Anwendungen konzentrieren, kürzlich sprunghaft angestiegen und haben in den letzten zwei Jahren fast 3 Milliarden US-Dollar erreicht.5 „Signal enthüllt Vision für eine technologiegetriebene Zukunft auf einer Veranstaltung mit 1000 Teilnehmern in Athen“, The Signal Group, 10. Juni , 2022. Reeder können von diesen Entwicklungen in allen Aspekten ihres Geschäfts profitieren – aber dazu sind konzertierte Anstrengungen zum Aufbau digitaler Teams und Fähigkeiten erforderlich.

Unternehmen, die solche Transformationsreisen unternommen haben, konnten eine deutliche Verbesserung ihres EBITDA verzeichnen: 10–20 Prozent auf Run-Rate-Basis. Darüber hinaus haben sie ihre Unternehmen zukunftssicher gemacht, ihre Dekarbonisierungspläne gefestigt und ihre Widerstandsfähigkeit gestärkt, was zu einem höheren Shareholder Value geführt hat.

Der vorgeschlagene Drei-Säulen-Transformationsrahmen ist keine Einheitslösung. Während es alle Elemente einer ganzheitlichen unternehmensweiten Transformation abdeckt, können sich Unternehmen je nach Bedarf, Kontext und Stand ihrer Digitalisierungsreise auf verschiedene Säulen oder Bereiche konzentrieren.

Reeder könnten einen Drei-Phasen-Plan in Betracht ziehen, der alle Säulen und Faktoren umfasst, um ihre Transformation in Gang zu setzen.

Phase 1: Diagnose: Den Ausgangspunkt definieren und die Chance nutzen. Sammeln Sie Daten zum Markt, zum Unternehmen und zu Peer-Gruppen. Dazu können der Einsatz von Schiffen, Rückgaben nach Route und Kostenaufschlüsselungen gehören. Analysieren Sie diese Informationen, um eine Basislinie zu definieren, und identifizieren Sie dann das Verbesserungspotenzial und den Raum für Chancen.

Beispielsweise führte ein Eigner von mehr als 20 Trockenmassengutschiffen einen internen Vergleich zwischen Schwesterschiffen in allen Opex-Unterkategorien durch und verwendete dabei Branchen-Benchmarks. Dabei wurden erhebliche Unterschiede in beschaffungsbezogenen Kategorien (z. B. Ersatzteile, Vorräte und Schmierstoffe) festgestellt und eine Kostenbasis festgestellt, die 15 Prozent über dem Branchendurchschnitt liegt, wenn alles andere gleich bleibt.

Phase 2: Lösungsdesign: Definieren Sie die wichtigsten Hebel, die die Wirkung steigern, entwickeln Sie für jeden einen detaillierten Plan, entwerfen Sie erste Konzepte und implementieren Sie schnelle Erfolge. Erstellen Sie beispielsweise Tools zur Optimierung des Flotteneinsatzes unter Berücksichtigung von Ungleichgewichten zwischen Angebot und Nachfrage.

Derselbe Eigner eines Trockenmassengutschiffs nutzte Analysen, um einen Ausgabenwürfel zu entwickeln, Beschaffungsmöglichkeiten zu definieren und eine klare Strategie für die Lieferantenauswahl und Verhandlungen in jeder Ausgabenkategorie zu erstellen. Dieser Ansatz, ausgehend von der Transparenz der Gesamtausgaben nach Kategorie, half ihnen, sich auf eine kleinere Gruppe von Anbietern zu konzentrieren und eine durchschnittliche Kostensenkung von 7 Prozent zu erreichen.

Phase 3: Umsetzung: Umsetzung des entwickelten Plans. Richten Sie einen Überwachungsmechanismus ein, um den Fortschritt in Richtung des in der Diagnosephase identifizierten Potenzials zu bewerten. Kennzeichnen Sie Umleitungen und stellen Sie sicher, dass Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. Konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung von Fähigkeiten, um langfristig eine nachhaltige Wirkung sicherzustellen.

Um Einsparungen zu verfolgen und die Wirkung aufrechtzuerhalten, richtete der Schiffseigner ein internes Leistungsüberwachungsteam ein, das mit den Analysetools ausgestattet ist, um Ausgaben und Verbrauch in verschiedenen Kategorien zu verfolgen. Sie implementierten außerdem wöchentliche Treffen zwischen den Flottenteams zum Austausch von Best Practices und monatliche Berichte über bestimmte KPIs an den Flottenmanager.

Der Versand befindet sich möglicherweise außerhalb des Höhepunkts eines Zyklus. Kluge Unternehmen nutzen ihr Geld, um jetzt in die Transformation zu investieren und sich so für den nächsten Zyklus widerstandsfähig zu machen. Ein Großteil dieser Transformation erfordert eine Verbesserung der digitalen Fähigkeiten. Wenn dies richtig gemacht wird, kann dies die Entstehung moderner, datengesteuerter Unternehmen mit hervorragenden Informationen zur Unterstützung ihrer Geschäfts- und Kostenentscheidungen ermöglichen.

Steve Saxonist Partner im McKinsey-Büro in Shenzhen,Benjamin Weberist Associate Partner im Stuttgarter Büro,Qiao Xieist Partner im Büro in Peking undApostolos Zampelasist Associate Partner im Athener Büro.

Die Autoren möchten Eduardo Queiroz, einem Engagement Manager im Londoner Büro von McKinsey, und Jay K Pillai, leitender Berater von McKinsey und ehemaliger technischer Direktor bei Pacific Basin, für ihre Beiträge zu diesem Artikel danken.